内部監査員の力量と評価：内部監査員の力量評価と維持・向上

「JISQ19011マネジメントシステム監査のための指針」を読んでいて、私が分かりにくいと感じたのは、「箇条5　監査プログラムのマネジメント」と「箇条6　監査の実施」の違いです。

そこで、QMSの内部監査を想定して次のように考え、説明してきました。

「5　監査プログラムのマネジメント」は、内部監査の中期計画
「6　監査の実施」は、定期内部監査

内部監査を活用するためには、内部監査員の育成（教育・訓練）が不可欠です。

ここでは、内部監査員の力量を評価する方法、力量の評価と維持・向上について、内部監査責任者の視点で説明します。

なお、「JISQ19011マネジメントシステム監査のための指針」の説明では、何をいっているのかよく分からなくなるので、私なりに解釈しています。JISQ19011の正確な意味を知りたい場合には、JIS規格をご参照ください。

内部監査員の評価方法の選択
内部監査員の評価の実施
内部監査員の力量の維持及び向上
まとめ

内部監査員の評価方法の選択

内部監査員の評価に適した評価方法を決める際の参考として、下表に内部監査員の評価方法の例を示します。

下表は、各評価方法の概要を示しています。
内部監査員の評価は、下表の全部または1つの方法で行うのではなく、複数の方法を組み合わせたり、下表にない評価方法を選んでもかまいません。
内部監査責任者は、内部監査員の力量を含む実態に合わせて、適した方法を選んで評価します。

内部監査員評価のポイントは、評価結果が客観的であり、一貫性をもち、公正かつ信頼できるものであることです。何のための内部監査であるか、何のために内部監査員の評価をするのかを意識しておくとよいと考えています。

内部監査員の評価方法の例

評価方法	評価の目的	例
記録のレビュー	内部監査員の経歴を確認します。	教育・訓練、専門的な資格、内部監査経験（監査対象部署、リーダーかなど含む）
フィードバック	内部監査が内部監査対象部署のパフォーマンス改善に役立っているか、あるいは、役立つための内部監査とはどんなものか、そのための内部監査員に必要なこと、求めること、期待することフィードバックすること：内部監査員の監査員としての力量内部監査対象部署が得られる改善やパフォーマンス向上のヒント	内部監査責任者が、内部監査対象部署長と、監査直後、報告書提出時頃に直接非公式にヒアリングする。内部監査員の力量向上の1つの場にするなら、内部監査の最終会議で、内部監査責任者が質問する方法もある。アンケート（質問票、調査票含む）などの文書による評価は、形式的になったり義務的なものになったりとフィードバックを得る目的から外れやすい。相互評価やパフォーマンス評価は、実施及び継続が難しい。
インタビュー（ヒアリング）	内部監査員（メンバー、リーダー）としての力量（準備、実施、報告書作成）を、客観的に評価する。実施したことについて、自分で思っていることを聞き出し、内部監査責任者としてどの様に判断すしたかを共有する。	個人面談内部監査チーム全員や内部監査リーダーを対象としたグループ・ディスカッション（意見交換の場）も内部監査員個人が他の内部監査員の対応方法や考え方などを共有する機会となります。
観察	内部監査員としての行動（振る舞いや言葉づかいなどのコミュニケーションを含む）、ISOや品質マニュアルと関連規定、実際の業務フローなどに関する知識や対応・説明力を評価する。	実際に内部監査をやっているところを観察することが重要内部監査責任者が同席したり、あらかじめ予告してから監査中に様子を見に行ったりするなど、いつもの姿を自分の目で見て確認する。監査報告書やチェックリスト確認の機会を利用する。内部監査終了後の振り返りミーティングでの感想や抱負（自己評価）は、今後の内部監査員教育の参考になります。
試験	内部監査員（メンバー、リーダー）として望ましい行動（振る舞いや言葉づかい）、知識や技能とその使い方を評価する。	試験というよりは、内部監査の1場面を想定して、対応を観察する方法があります。内部監査員が共通して難しいと感じている部分を再現して、やった結果を共に振り返り、再度やってみるイメージです。思ってもみなかった想定外のことが、なぜか起きる内部監査の現場では、想定外はあるものだと受け入れることができると、自分のペースで内部監査を進められるようになります。
監査後のレビュー	個々の内部監査後に行うレビューと全ての内部監査が終わった後のレビューとがあります。内部監査員として、次の内部監査で改善すべきこと、今後の内部監査員としての力量向上の中で改善していくことがあります。内部監査責任者は、個々の内部監査員の強みを伸ばし、弱みに対しては弱みを何とかしようとするのではなく、他の手段で補うように導いていくイメージです。	内部監査への同席、内部監査結果の報告、内部監査報告書とチェックリスト作成などの機会を利用します。内部監査対象部署長からの苦情については、内部監査を担当させた内部監査責任者の責任であり、当該内部監査員に落ち度等がある場合でも、苦情があったから指導すると考えるのではなく、内部監査員教育により改善していくべきだと考えています。

内部監査員の評価の実施

内部監査員の評価は、あらかじめ定めて集めた内部監査員個々の情報を、事前に設定した評価基準を使い評価します。

内部監査員の評価は、内部監査員の育成（教育・訓練）と共に扱います。

事前教育をしたら評価、OJTをしたら評価、次の教育や訓練内容を決めて実施、評価していくことになります。
内部監査員候補者育成の最初の目標は、1人で内部監査ができるようになる、内部監査員リーダーとなることです。

内部監査員候補者に対しては、内部監査リーダーとして内部監査を1人でできるようになることを目標に、次のようなイメージで教育・訓練を進めます。

内部監査員として必要なQMSや内部監査に関する知識の教育
段階的なOJT：
- 内部監査の雰囲気を体験する、知る。（部屋に同席）
- 内部監査員員としての雰囲気を知る。（内部監査員の横で、内部監査対象部署と対面で座る）
- 内部監査中の指示を受けたことをする（慣れと内部監査リーダーに必要なことを知る。）

はかせ

内部監査リーダーとして、まずは独り立ちできるイメージをもたせます（これがないとOJTに進めません）。

自信がない、不安だというようなケースでは、内部監査責任者が同席はするが、最初から最後まで内部監査を担当させることもあります。

内部監査責任者として内部監査員を育てる場合、内部監査員個人の力量（実力）や強みを活かして、「習うより慣れる」の方針で教育・訓練を進めています。

育成する側のポイントは、

任せる。
口や手を事前に出さない・
聞かれても答えを出すのではなく共に考える。

といったように、忍耐力が必要です。

また、予想されるリスクについては、

できる対策はやっておく。
受容できるレベル（合格点）を意識的に下げる（妥協する。あるべき姿を求めない。）

ようにしています。

内部監査員の力量の維持及び向上

内部監査員（メンバー、リーダー）の力量向上のついて、内部監査責任者は、内部監査員本人の自助努力による力量向上を促す（助ける）ことが必要になります。

個々の内部監査員に合わせて、定期内部監査をよりよく実施できるようになるために、内部監査員としての力量を自己評価と客観的評価を行い、記録に残します。

内部監査員としての経験が浅いうちは、自分が担当した内部監査の振り返りをして、反省点、改善点を明らかにすること、来年の定期内部監査に向けて内部監査員としてどの様な取り組みをするか（したいのか）をヒアリングするだけでもよいと考えています。
ヒアリング結果を記録に残すことで、思っていたことと実際とのギャップが分かりますし、その理由について考えたり、次はどうしようと改善に取り組むきっかけになることもあります。

内部監査員（メンバー、リーダー）の力量向上は、一朝一夕に向上するものではありません。

また、内部監査は、こうやればうまくいくといった類のものではありません。内部監査対象部署とコミュニケーションをとりながら、限られた時間の中で内部監査の目的（業務改善など）を達成できるように、内部監査を行うことが求められます。

このため、内部監査員個人が自ら継続的に力量向上を図る必要があります。

内部監査員として向上させる力量には、