「品質マニュアル3.0」：製造管理規定　製造管理の参考：製造の品質

「品質マニュアル3.0」の関連規定の１つ、「製造管理規定」に関連する製造管理の参考のうち「製造の品質」についての補足資料です。

モノづくりが初めての場合のテキストは、以下のページにまとめています。

はじめての品質教育

新しい事業所では組立や出荷に関するクレームが繰り返されており、現場で話を聞くと品質や品質管理についての基本的な知識（常識）を知らないことに気づきました。モノづくりがはじめての社員に教えるテキストを作成しました。QC検定4級も難しいのです。

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品質管理の心構え「次工程はお客様」とは

「次工程はお客様」は、品質管理で大事な標語です。

簡単に言えば「次の工程はお客さんと思い、良い品質ものだけ払い出すこと」となりますが、「次工程はお客様」は品質管理の心構えとして必須であるため、次の３段階に分けて説明します。

①「自分の工程での責任を果たす」

会社で働く人は全員、責任を与えられて仕事をしています。ですから会社で働く人全員が自分の工程での仕事の責任を果たさなくてはいけません。これを最初の工程から最後の工程まで全員が行えば品質の良い製品を作り出せます。

②「前工程は次工程に対して品質の責任がある」

前工程の品質が悪ければ後工程で品質の良いものを作り出すことはできません。自分の工程に責任を持つとは、次の工程に払い出す製品の品質を保証するということです。次の工程はお客様同様、品質の良い製品だけを払い出すようにします。

③「前工程からは品質の良いものしか受け取らない」

前工程からは品質の良いものしか受け取らないようにします。また後工程は前工程に対して正しい品質の要求を行う責任があるのです。ですから不良はもちろん品質上、気がついた点は上司を通じて前の工程にフィードバックするようにします。

上記の３段階に分けることで、「工場で働く人全員が、自分の工程に責任を持って仕事を行い、お互いの工程で良いものしか払い出さない、受け取らないようにして行くことにより品質の良いものだけを作り出すことができるようになる」ことを理解する助けになります。

日常当たり前に使っている言葉ですが、説明するときは相手が具体的に何をすればよいのかが分かる説明の仕方を心掛けることが大切です。

変化点管理（４Ｍ変更管理、３Ｈ管理）による事故やトラブルの防止

製品の３要素（ＱＣＤ）と製造の４Ｍ

製品を製造する場合に、「どのような品質のモノをいくらで、いつまでに何個作るか」、つまり、品質（Quality）、原価（Cost）、納期（Delivery）の３つの要素が求められ、「製品の三要素」と呼ばれている。

製品を製造するには、ヒト（Man）、モノ（Material）、設備（Machine）、方法（Method）が不可欠であり、「４Ｍ」と呼ばれている。

製品の３要素であるQCDは、次のように４Ｍによって大きな影響を受けるため、掲示板等により「今日の４Ｍ変更は何か？」を各４Ｍ変更項目ごとに見える化する、変化点定義を掲示する等、作業者に周知させるための工夫が必要である。

• 生産するヒト（作業者）が替われば、出来ばえの品質（Q）が変わり、製品の生産性（C）及び製造のリードタイム（D）が変化する。
• 製品のQCDは製品の競争力を向上させる上でも不可欠であり、なかでも品質（Q）の低さは、コスト（C）や納期（D）に悪影響を及ぼす。
• 製品の製造中に４Ｍ（要因系）に変更があった場合は、下図に示すように、製品の３要素であるＱＣＤ（結果系）に非常に大きな影響を与える。

４Ｍ変更における変化点

(1)計画的変化点と突発的変化点

４Ｍ（ヒト、モノ、設備、方法）が変化する時点は、次の２つに分かれる。

計画的なもの、突発的なもの、それぞれについて事前に変化点として明確にする。変化点の例を下表に示す。

自社内及び外注先の変更点管理における注意事項

(1)変更については、社内複数部署にまたがる場合でも、漏れなく対応する。

(2)製造上の条件に変更がある場合は、必ず顧客に連絡および了解をもって、その製造条件で品質に問題がないか、顧客の要求事項通りの製品であるかを確認の上、出荷する。

(3)製造上のわずかな変更も、製造した製品に品質上の問題が発生する可能性はある。

(4)実際に「条件を変えても品質に問題ない」と思い製造した製品において、クレーム（品質問題）となるケースは少なからず発生している。このため、変更点（＝製造での条件変更）での管理とチェックは、品質管理上重要なポイントである。

顧客には事前に条件変更の連絡を行い、必要に応じ顧客による製品確認を行い、顧客が了解・承認してから製造を開始する。
協力工場や外注先に製造を委託している場合は、協力工場や外注先に同様の管理を依頼する。この場合でも、顧客に事前連絡を行い、顧客による製品の品質確認後、製造開始（許可）の連絡を受けてから製造する。

(5)品質改善活動後に、管理水準や管理方法の変更が伴う場合がある。これは計画的な変更であり、品質工程図、作業標準、検査規格等の改版を行い、作業者への事前説明を行う。

(6)変化点管理では、変化点管理項目について事前打合せを行い、事前通知すべき内容を取り交わしておくこと。

(7)変更点管理対象項目の例

※４Ｍの変更品はきちんとロット表示を行い管理する。

理由：後日クレーム等で調査する範囲や処置する範囲を特定しやすく、ロスを最小限に食い止めることができるため。

(8)変更管理項目の例

３Ｈ管理

３Ｈとは

経験則として、事故やトラブルは３Ｈ（初めて、変更、久しぶり）の折に起き、定常時には極めて少ない。３Ｈ活動とは、これに着目し、事前に３Ｈの視点で課題に気付き、問題が発生しないように、確認しながら仕事を遂行する仕組みで、事故やトラブルを防ぐ活動である。

(1)３Ｈを必要とする背景

事故やトラブルの影響は深刻さを増しており、事故やトラブル発生の際は、その再発防止（是正処置）は必須であるが、事故や損失（ロスコスト）の結果行う再発防止ではなく、いかに防止するかが重要である。

事故やトラブルを防止する方法の１つに３Ｈがある。３Ｈは簡単で親しみやすい方法で、誰でもいつでもどこでも参加できる。まず、できることから取り組み始めればよい。さらに全員参加の活動に発展すると効果は絶大である。

(2)３Ｈ有効活用のポイント

３Ｈの基本は、仕事に着手する前に３Ｈの視点でいかに気づき着眼するか、そして、仕事のなかで確実に確認・実行するかに尽きる。モノづくりを例にした３Ｈを下表に示す。

モノづくりでは「製品実現」が最上位にくる。製品実現には設計、製造、物流等のプロセスがあり、これらを４Ｍ（作業者、機械、使用材料、作業方法）の視点、さらに３Ｈ（①初めて、②変更、③久しぶり）の視点で目を向けていく。

次に業務フローに沿った３Ｈ実施要領を作成してルールとして定める。

基本は２つで、まず業務フローに沿って次々と進む仕事に対しての課題について、①だれが、②いつ、③どうするか、を決める。そして、一日、一カ月のなかで時系列に課題について、①だれが、②いつ、③どうするか、を決める。

例えば、部署長は月末に実行された３Ｈの、すべての「歯止め」の実行点検、「歯止め」のルール化の点検、ルールの見直しをして、３Ｈ活動報告をする等である。

３Ｈは、日常業務の徹底、そして５Ｓの充実などと共に実施すると大きな相乗効果が得られる。そして、品質不良ゼロ、納期遅延ゼロ、労働災害ゼロの実現に迫ることができる。

４Ｍと３Ｈ管理

製造現場で不良が最も多く発生するのは、製造条件を変更した時である。

４Ｍ（ヒト、モノ、設備、方法）の変更があった時は、初品検査を必ず行い後工程はしばらくの間は十分注意を払い製品をチェックする。これを初期流動監視という。

この監視するタイミングは、生産立上がり（初めて）、製造条件変更(変更)、再稼働（久しぶり）があり、これを「３Ｈ管理」という。

異常管理

「異常」とは

「異常」とは、以下の場合をいいます。

• 作業や工程（人・機械・材料・方法・計測・環境）がいつもと違う時（要因系の異常）
• 不良の発生がいつもと違う時（結果系の異常）

入荷工程、製造工程、検査工程で発見された、製品・部品の品質に関する全ての異常に適用します。具体的な異常の例を以下に示す。

(1)工程異常

作業や工程がいつもと違う時（要因系の異常）

(2)品質異常

不良の発生がいつもと違う時（結果系の異常）

異常時の役割（作業者、現場リーダー）

異常時の作業者の役割

・作業者は異常が発生したら、直ちに設備（ライン）を止める。必ず安全処置を取る。

・異常を報告した後は、現場リーダーの指示に従い、行動する。

・決して、自らの判断で処置をしてはならない。

・作業者は、異常が発生し、設備を止めた時は、処理済みの製品と未処理の製品の識別（区別）をする。

・作業者は、「止める・呼ぶ・待つ」を徹底し、管理・監督者はその連絡を受け、関係者に連絡を行い、現物隔離等を行う。
「止める、呼ぶ、待つ」を実践しなかった場合、不良のまま製造が実施され不適合品が増大（ロスも増大）してしまう恐れがあることを忘れないこと。

現場リーダーと作業者の主な役割の一例

現場リーダーの重要な役割

現場リーダーとして、さらに３つ重要なことを以下に示す。

(1)管理のサイクル（いわゆるＰＤＣＡサイクル）を回し管理水準を上げていくこと

品質改善活動をＰ（計画）、Ｄ（実施）、Ｃ（確認）、Ａ（処置）の順に進め、次の１段高い目標のＰ（計画）へと繋げていきながら、活動のスパイラルアップを図る。

(2)異常を見える化すること

管理ボードにどの工程で異常が発見されたのかを掲載する等して、周知することにより類似のミスをできる限り防止する。

標準化はＰＤＣＡを回すための車輪と考え、このＰＤＣＡサイクルを繰り返し継続的に回すことにより、強い生産体質（企業体質）を構築することができる。

(3)異常を打ち上げる雰囲気づくり

作業者が何かおかしい、と気づいたときに何が起こったかを聞いてみて、異常の打ち上げに感謝する風土を培うことにより改善に結び付けることができる。

４Ｍ変更管理

４Ｍ変更管理を徹底すること。

禁止物質混入を防止するため、仕入先様にて原材料や副資材等を変更する場合には、事前に顧客に申請する。

禁止物質の有無を相互に確認（顧客、当社）し、顧客が許可した上での変更となる。

RoHS指令／ELV指令について

RoHS指令／ELV指令

RoHS指令／ELV指令は、EU（ヨーロッパ）の法律です。

違反すれば当局に摘発されるのみならず、製品の販売停止、改修、リワークなど莫大な費用が発生します。また、大手セットメーカーでは、即取引停止になる場合があります。

下表の他に、韓国版RoHS/ELV（2008年1月施行）、カルフォルニア2007年1月施行などもあります。

なお、禁止物質の含有リスクが高い製品について特に注意が必要です。高リスク製品の例を下表に示します。

日本版RoHS（J-MOSS）とは

J-MOSSとは、資源有効利用促進法に基づき環境配慮設計をJIS化（JIS C 0950）したもので、いわゆる電気・電子機器の特定化学物質の含有表示を義務化したものです。

J-Moss：The marking for presence of the specific chemical substances for electrical and electronic equipment

RoHS指令とJ-MOSSの違いを下表に示します。

製品等の入出庫管理（倉庫の管理）

倉庫業務担当者の基本は、正確な入出庫管理です。以下に、倉庫業務についての基本的な事項を示す。

倉庫の機能及び倉庫業務の基本

倉庫の機能は、

• 物（原材料、部品、半製品、製品）を保管すること
• 物を適切に出し入れすること

であるため、

倉庫業務の基本は、以下のことになります。

• 正確に決められた場所に入庫すること
• 正しい物を素早く探し出庫すること

近年、ＩＴ端末利用等で合理化が進んでいますが、倉庫業務担当者として、自分でどこにどの製品があるかを頭に入れておくことは変わらず有効です。

この際の着眼点として、類似製品（形状、品番等）、入出庫の頻度、長期滞留品などが挙げられます。

倉庫業務管理の基本「棚札」

倉庫業務管理の基本は、「棚札」にあります。

倉庫業務には正確な入出庫が求められますが、その履歴を管理することも重要です。

どの程度の頻度で動いているのか、残量はどのぐらいかというのは大切な経営データでもあるため、保管している品物ごとにその履歴がすぐに分かるようにしておくことが大切です。

保管している品物の履歴が分かるものは、「棚札」と呼ばれ、入庫や出庫により在庫の数に動きがある毎に「棚札」に記録します。

手書きであれ端末管理であれ、棚札に正確な情報が反映されるようにすることも倉庫業務の大切な仕事の１つです。

倉庫業務の最重要事項「現物管理」

倉庫業務の最重要事項は、「現物管理」です。

正確に素早く入出庫を行い、そのデータを正確に棚札に反映すると共に、最も大切なことは倉庫にある物（現物）を管理することです。

この「現物管理」には、次に示す様に切り口が２つあります。

• 棚札の情報と一致する在庫数が本当にあるかどうか確認すること
• その品物がダメージを受けて不良品になっていないかなど状態を確認すること

倉庫業務担当者は、データを追うだけでなく、常に現物の状態を把握することも大切な業務です。

倉庫業務の注意点

(1)先入れ先出し

先に仕入れたものを先に出庫し、長期滞留による保管物品の品質劣化を防ぐ在庫管理方法

(2)類似製品（製品形状、外箱のサイズ等）の入庫においては、パレットを分ける、保管場所を離して保管する等して、ピッキング時の誤りを防止する。

在庫管理の問題は複合問題

在庫数量に関する問題（在庫の数量が合わない）

在庫管理により発生する問題には、棚卸しの際に在庫の数量が合わない、在庫データが不正確である、工程内での在庫数が不正確であるといった問題があります。

在庫管理の８個の問題と原因

在庫の問題には、以下のような原因が多い。

(1)５Ｓによる問題

• 物の置き場所が決まっていない。
• 決まっていても守られていない。
• 作業員の判断で適当な場所に置いてしまう。

結果、在庫確認時に漏れが生じる。

(2)表示用紙のフォーマットの問題

製品名、ロット番号、数量などを記載している表示用紙（棚札等）の数量記載の箇所が小さすぎて、記入した数字が見難い。

(3)表示用紙の貼り位置の問題

• 表示用紙を製品箱に付ける位置のルールがない。
• 作業員の判断で付けているため見づらい。
• テープで表示用紙を留めているため途中で紛失する。
• １箱１枚の原則を守らず複数枚付けてしまう。

(4)表示用紙の管理の問題

• 記入すべき項目に何も書いていない。
• 数字を下手な字で書いている（改訂ある数字が７なのか１なのか分からない等）。
• 間違えた数字を線で消した上に書き直している。

(5)数量管理の問題

• 製品箱に入っている製品の数量が表示用紙の数量と合わない。
• 不良品や抜き取りなどで減った数量を記入していない。
• 実数を数える箇所で数えておらず、表示用紙の数字を使い計算している。
• 実数を数える際に紙の切れ端に数字を書いているため、間違えやすい。
• 数字の計算時に検算しないため、計算間違いの数字を記入する。
• パソコン入力の際に入力間違いをする。

(6)ルールの問題

• 在庫数量を一斉に調べる際の時間が不明確、不徹底なため数字の重複や消滅が発生する。
• 在庫確認の時間に払い出しや受け取りが行われるため、不正確な数字となる。
• 在庫をどの順番で確認するかのルールが不明確である。
• ロット不合格や特別な検査などで製品が正規のルート以外に移動した際の在庫確認のルールがない。

(7)情報ルールの問題

• 在庫を確認する、在庫を集計する、集計したデータを配布するなどの情報のルール（時間、担当者、連絡方法など）が不明確である。
• 情報のルールは明確であるがコミュニケーションが悪いため守られていない。
• 欠勤者がいるとルールに混乱が生じる。
• 在庫異常の有無の検証ルールがないため、在庫の異常が分からない。

(8)コミュニケーションの問題

• 在庫管理に関わる担当者同士の人間関係が悪く、情報を伝えない。
• 緊急時なのに連絡せず「相手が聞きに来ないので連絡しなかった」などの言い訳をする。
• 相手に直接言うのが嫌なのでメールを使う、部下同士で連絡させるため誤解や時間のずれが生じる。

在庫問題（複合問題）の解決の進め方

一般的に在庫の問題は単純にシステムの問題だけと思われがちです。そのため「ちゃんと表示をするように」、「確実に勘定するように（数えるように）」などの指示になりがちです。

しかし、実際には、お互いに連絡しない、アドバイスしないなどの問題が潜んでいることが多いのです。

在庫問題には複合的な問題が絡んでいるケースが多いので、現場で現物を見て、担当者から徹底したヒアリングを行い、真の原因を探ることが大事です。

まとめ

ここでは、「品質マニュアル3.0」の関連規定の１つ「製造管理規定」を補足する「製造管理の参考」のうち「製造の品質」についての補足について、以下の項目でまとめました。

• 品質管理の心構え「次工程はお客様」とは
  • 変化点管理（４Ｍ変更管理、３Ｈ管理）による事故やトラブルの防止
  • 製品の３要素（ＱＣＤ）と製造の４Ｍ
  • ４Ｍ変更における変化点
  • 自社内及び外注先の変更点管理における注意事項
  • ３Ｈ管理
• 異常管理
  • 「異常」とは
  • 異常時の役割（作業者、現場リーダー）
• ４Ｍ変更管理
• RoHS指令／ELV指令について
  • RoHS指令／ELV指令
  • 日本版RoHS（J-MOSS）とは
• 製品等の入出庫管理（倉庫の管理）
  • 倉庫の機能及び倉庫業務の基本
  • 倉庫業務管理の基本「棚札」
  • 倉庫業務の最重要事項「現物管理」
  • 倉庫業務の注意点
• 在庫管理の問題は複合問題
  • 在庫数量に関する問題（在庫の数量が合わない）
  • 在庫管理の８個の問題と原因
  • 在庫問題（複合問題）の解決の進め方